哈電(dian)集團電(dian)機公(gong)司(si)大(da)力推進(jin)子(zi)公(gong)司(si)財務管(guan)理同(tong)質化建設，成(cheng)立專(zhuan)項(xiang)工作組，制(zhi)定專(zhuan)項(xiang)工作方案，編制(zhi)時(shi)間表，繪制(zhi)任務圖，綱舉目張推進(jin)落實，實現母子(zi)公(gong)司(si)財務管(guan)理聯動和同(tong)步提升。
深入剖析、對標診斷、鍛長補短，科學謀劃。一是從財務體系、制度完善、流程再造，內控防范、信息化建設等方面現狀及結合戰略目標進行自我剖析診斷；二是對子公司和聯營公司進行細致調研，查找痛點、堵點，聚焦重點、難點，把脈開方、精準施策。針對各子公司實際情況分別采取財務上收，自行管理、重點管控，完善內控、強化財務監督三種模式；三是與(yu)高(gao)標準(zhun)用戶、高(gao)質(zhi)量(liang)發展需求對標，與(yu)兄弟企(qi)業(ye)溝(gou)通(tong)交流，吸納(na)子公司同質(zhi)化(hua)和財務共享管理經驗，博采眾(zhong)長、精益求精。
多措并舉、多點發力，系統協同推進。一是以電話、視頻會議等方式宣貫公司本部和了解子公司財務管理現狀及信息化程度。二是計劃財務部多次帶隊赴子公司現場交流、指導工作。組織母子公司財務人員參加財務數智化培訓，提升財務人員信息化數智思維。三是數字化(hua)部(bu)、企業管理發展部(bu)、計劃(hua)財務(wu)部(bu)等多部(bu)門(men)聯(lian)合(he)攻關、發力，制定子公司(si)(si)數字化(hua)發展藍圖，完善子公司(si)(si)績效(xiao)考核管理，定期監督檢查，跨部(bu)門(men)協同(tong)推(tui)進(jin)子公司(si)(si)財務(wu)管理同(tong)質化(hua)建設，保障公司(si)(si)整體(ti)戰略決策有效(xiao)執(zhi)行。
實現制度基礎同質化、信息系統集成化、人員能力同質化。一是統一梳理制度流程，指導、審核子公司《國有資本金經營預算管理辦法》《差旅費管理辦法》《工作號管理辦法》等，保證制度基礎一致，確保子公司“有章可循、有標可依”，強化內控合規，防范財務風險。二是打通信息壁壘，解決“信息孤島”問題，統一使用SAP財務信息化系統軟件、BPC合并報表及“兩金”系統、司庫系統、全面預算系統等。推進財務系統“同一語言、同一標準、同一平臺”，滿足母子公司業務需求，發揮協調效應，提升在線監管能力。三是加強人(ren)員日常(chang)培訓、技(ji)能評估和績效(xiao)考核管理，提升(sheng)能力(li)效(xiao)率，整合資源，實現人(ren)力(li)同質(zhi)化管理和資源集約化利用。
下一階段，哈(ha)電集(ji)團(tuan)電機(ji)公司(si)將堅持(chi)“統一管(guan)控、分(fen)類(lei)指(zhi)導、精準(zhun)施策”，聚焦內涵基(ji)礎支撐，組(zu)建優秀的協(xie)(xie)同團(tuan)隊，協(xie)(xie)同本部多部門(men)及(ji)相關(guan)子公司(si)在制度、流(liu)程、預算、資金(jin)、成本及(ji)信(xin)息化等方面(mian)全過(guo)程監督、跟(gen)進，逐(zhu)項(xiang)攻關(guan)，力求實效。
